Durante años, buena parte del desarrollo del ecommerce estuvo guiado por una premisa clara: crecer lo más rápido posible. Más tráfico, más ventas, más inversión en adquisición. En ese contexto, el crecimiento funcionaba como indicador principal de éxito. Sin embargo, ese enfoque empezó a mostrar sus límites. No porque el comercio electrónico haya dejado de expandirse —de hecho, sigue creciendo a nivel global—, sino porque ese crecimiento convive cada vez más con presión sobre los márgenes, aumento de costos y mayores exigencias operativas. Según datos de eMarketer, las ventas minoristas de ecommerce crecerán desde 5.080 billones de dólares en 2022 a unos 7.886 billones proyectados para 2028, un incremento del 55 %. El volumen sigue en alza, pero cambió la discusión: ya no alcanza con vender más. El foco se está desplazando hacia cómo crecer con rentabilidad. El auge del crecimiento a cualquier costo Durante más de una década, el ecosistema digital premió la escala. En un contexto de financiamiento disponible y fuerte competencia, ganar participación de mercado era una prioridad incluso por encima de la rentabilidad. En ecommerce, esto se tradujo en prácticas ampliamente extendidas: La lógica era clara: primero crecer, después optimizar. Pero ese modelo empezó a tensionarse. McKinsey señala que los costos de adquisición de clientes crecieron en promedio un 60% entre 2017 y 2022, lo que vuelve cada vez más caro sostener el crecimiento basado exclusivamente en inversión en marketing. En ese escenario, crecer dejó de ser sinónimo de construir un negocio sólido. Consulta nuestro artículo: Estrategia de promociones: Cómo dejar de “quemar margen” y construir un sistema promocional sostenible ¿Qué cambió en el ecommerce global? El ecommerce no dejó de crecer, pero cambió el contexto. Por un lado, los consumidores son más sensibles al precio y más selectivos. Por otro, las empresas enfrentan mayores costos logísticos, comerciales y operativos. Deloitte advierte que el sector retail está operando en un entorno de márgenes más ajustados, donde la disciplina financiera vuelve a ser central para sostener el negocio. Líderes del mercado como Shopify o Mercado Libre comunican crecimiento pero además la mejora en márgenes y eficiencia operativa. Shopify, por ejemplo, reportó en 2025 diez trimestres consecutivos con márgenes positivos de free cash flow. Mercado Libre, por su parte, alcanzó un margen operativo del 10,1% en el cuarto trimestre de 2025. El mensaje es claro: el crecimiento sigue siendo importante, pero ya no a cualquier costo. El problema del crecimiento sin rentabilidad El crecimiento puede ser engañoso cuando no se analiza en profundidad. Un ecommerce puede: Y, aun así, tener un modelo débil, si esos resultados no se traducen en rentabilidad. Esto suele ocurrir cuando: En esos casos, cada venta puede requerir más inversión de la que realmente devuelve. Por eso, cada vez más análisis ponen el foco en los llamados unit economics: cuánto valor genera cada cliente o cada pedido, una vez considerados todos sus costos. ¿Qué implica construir rentabilidad real en ecommerce? Construir un ecommerce rentable no implica dejar de crecer sino cambiar el enfoque del crecimiento. Entender los unit economics El primer paso es conocer en detalle: Sin esa información, escalar puede amplificar problemas en lugar de resolverlos. Optimizar antes de escalar En muchos casos, mejorar variables internas tiene más impacto que sumar tráfico: Esto permite crecer sobre una base más sólida. Diversificar fuentes de ingresos Los modelos más robustos del ecommerce actual no dependen únicamente de la venta de productos. McKinsey señala que las retail media networks pueden alcanzar márgenes de entre 50% y 70%, y convertirse en una fuente relevante de rentabilidad para el sector. En América Latina, Mercado Libre impulsa este modelo a través de su negocio publicitario, mientras que Amazon lo combina con servicios tecnológicos y financieros. Este tipo de diversificación permite construir modelos menos dependientes de la transacción pura. Consulta nuestro artículo: El impacto real del retail media en Latam: Oportunidades estratégicas que las marcas aún no están aprovechando Las métricas que realmente importan En un escenario más exigente, algunas métricas ganan relevancia frente a otras. Margen bruto Permite entender cuánto valor queda después del costo del producto. Margen de contribución Incorpora costos clave como logística, promociones y medios de pago. CAC (costo de adquisición) Mide cuánto cuesta generar un cliente nuevo. LTV (lifetime value) Refleja el valor total que ese cliente genera en el tiempo. Shopify sugiere que una relación LTV/CAC de 3:1 suele ser un indicador saludable. Esto implica que por cada dólar gastado en marketing genera tres dólares en revenue. Recompra En contextos de CAC alto, la retención se vuelve crítica para la rentabilidad. Consulta nuestro artículo: Los KPIs esenciales que todo ecommerce debe medir para crecer sostenidamente Hacia un ecommerce más sostenible El ecommerce sigue siendo una de las principales palancas de crecimiento para las empresas. Pero el contexto actual exige algo más que expansión. El desafío ya no es sólo vender más sino construir modelos que puedan sostener ese crecimiento en el tiempo. Eso implica: En definitiva, pasar de un ecommerce basado en volumen a uno basado en valor. Porque en un mercado más competitivo y exigente, crecer ya no es suficiente. La diferencia la hacen los negocios que logran convertir ese crecimiento en rentabilidad. En Red Clover acompañamos a las empresas en el diseño y optimización de sus estrategias de ecommerce, con foco en construir modelos sostenibles y escalables en el tiempo.
Cómo estructurar un roadmap evolutivo de ecommerce a 12 meses
Tener una tienda online operativa ya no alcanza. En la etapa actual del ecommerce, el verdadero desafío no suele ser “estar online” sino evolucionar con criterio: mejorar la conversión, ordenar la operación, integrar canales, incorporar automatización y sostener el crecimiento sin improvisar. Ese proceso rara vez ocurre de manera espontánea. Requiere planificación, prioridades claras y una hoja de ruta capaz de traducir objetivos de negocio en decisiones concretas. En ese contexto, un roadmap evolutivo de ecommerce a 12 meses cumple una función central. No es un documento decorativo ni una lista extensa de pendientes: es una herramienta para ordenar la evolución del canal digital, alinear equipos y asignar recursos con lógica. La necesidad de pensar la transformación de este modo está en línea con lo que vienen señalando distintas fuentes del sector. McKinsey, por ejemplo, define la transformación digital como una reorganización del negocio para crear valor mediante el despliegue continuo de tecnología a escala, y subraya que no se trata de un proyecto aislado ni de una instancia única sino de un proceso integral que debe afrontarse desde una planificación adecuada y la alineación de la organización. ¿Qué es un roadmap evolutivo de ecommerce? Un roadmap evolutivo es una planificación de alto nivel que organiza qué se va a mejorar, en qué secuencia, con qué objetivo y en qué horizonte temporal. En términos prácticos, permite pasar de la reacción permanente a una lógica de evolución planificada. Conviene diferenciarlo de otros documentos con los que a menudo se confunde. Un roadmap no es lo mismo que un backlog. Atlassian explica que el roadmap funciona como una fuente compartida de visión, dirección, prioridades y progreso en el tiempo, mientras que el backlog es una lista priorizada de trabajo derivada de ese roadmap, más útil para la ejecución táctica del día a día. Tampoco equivale a un plan de marketing: puede incluir iniciativas de adquisición y fidelización, pero también abarca experiencia de usuario, tecnología, operación, catálogo, checkout, analítica, logística, atención al cliente e integración omnicanal. Por eso, cuando se habla de un roadmap evolutivo de ecommerce, en realidad se está hablando de una visión de crecimiento ordenado. No se trata sólo de decidir qué mejoras implementar, sino de establecer una secuencia razonable entre diagnóstico, optimización, escalabilidad e innovación. ¿Por qué tiene sentido pensarlo a 12 meses? El horizonte de 12 meses suele ser el más útil para ecommerce porque permite trabajar con suficiente perspectiva, sin perder capacidad de ajuste. Un plazo menor obliga a moverse en lógica puramente operativa; mientras uno excesivamente largo puede quedar desactualizado rápidamente frente a cambios de mercado, negocio o tecnología. Además, un año permite contemplar con más precisión variables que inciden directamente en la operación comercial: estacionalidad, campañas clave, ciclos presupuestarios, tiempos de implementación, integraciones y necesidades del equipo. También da margen para distinguir entre mejoras inmediatas y apuestas de más mediano plazo. Esa idea de avanzar por etapas y con foco en prioridades aparece también en un artículo de VTEX, que plantea que un roadmap de transformación digital bien definido ayuda a evaluar la madurez actual del negocio, fijar objetivos claros, elegir herramientas y monitorear la adaptación en el tiempo. McKinsey, por su parte, remarca que una transformación sostenible necesita una “true north”, es decir, una dirección estratégica que organice el camino y evite que la agenda se fragmente en iniciativas desconectadas. El punto de partida: antes de planificar hay que diagnosticar Uno de los errores más frecuentes en ecommerce es empezar a sumar proyectos sin una línea de base clara. Se cambia el diseño, se agregan funcionalidades, se contratan nuevas herramientas o se lanzan automatizaciones, pero sin definir antes cuáles son los verdaderos cuellos de botella del negocio. El resultado suele ser una inversión desordenada, con impacto difícil de medir. Por eso, todo roadmap serio debería comenzar con un diagnóstico. Esa instancia inicial necesita responder, al menos, cinco preguntas: 1. ¿Cómo está rindiendo hoy el canal?Esto implica revisar métricas como tasa de conversión, ticket promedio, abandono de carrito, recurrencia, revenue por sesión, tiempos de carga, porcentaje de error en checkout y performance por dispositivo. 2. ¿Dónde están las principales fricciones de la experiencia?La investigación de Baymard Institute es especialmente útil en este punto: su seguimiento de estudios sobre abandono de carrito ubica el promedio documentado en torno al 70%, un dato que muestra hasta qué punto pequeñas barreras en el proceso de compra pueden impactar en la conversión. La misma organización sostiene, además, que muchos grandes ecommerce podrían mejorar significativamente sus resultados si corrigieran problemas de UX en checkout. 3. ¿Qué tan robusta es la base tecnológica?No todas las tiendas están preparadas para escalar del mismo modo. Hay diferencias relevantes según el stack tecnológico, el grado de integración con ERP (enterprise resource planning: software que integra y automatiza los procesos clave de una empresa), OMS (order management system: software que automatiza, centraliza y rastrea todo el ciclo de vida de un pedido), CRM (customer relationship management: sistema que gestiona las interacciones con clientes actuales y potenciales), medios de pago, logística y herramientas de analítica. 4. ¿Qué capacidad operativa tiene el negocio?No alcanza con que una mejora sea deseable: hay que evaluar si el equipo puede implementarla, sostenerla y medirla. Consulta nuestro artículo: El ecommerce como unidad de negocio autónoma: Cuándo dejar de tratarlo como canal 5. ¿Cuáles son los objetivos de negocio que deben guiar la evolución?Un roadmap no debería organizarse alrededor de tendencias o funcionalidades de moda sino de metas concretas: vender más rentablemente, mejorar la experiencia, reducir fricciones, ganar eficiencia operativa o preparar una expansión. Sin este diagnóstico, el roadmap corre el riesgo de convertirse en una suma de iniciativas atractivas pero desarticuladas. ¿Cómo organizar el roadmap? Una propuesta de estructura en 4 tramos Aunque cada ecommerce necesita un diseño propio, una forma útil de ordenar un roadmap de 12 meses es dividirlo en cuatro tramos secuenciales. No son compartimentos cerrados, sino etapas con focos predominantes. Tramo 1: Diagnóstico, quick wins y orden de base Los primeros tres meses deberían enfocarse
El ecommerce como unidad de negocio autónoma: Cuándo dejar de tratarlo como canal
Durante años, el ecommerce fue considerado por muchas empresas como un complemento táctico dentro de la estrategia comercial. Un canal adicional, útil para ampliar alcance o responder a demandas puntuales del consumidor digital. Sin embargo, la aceleración del comercio online, la madurez del consumidor omnicanal y la creciente presión competitiva están obligando a revisar esa lógica. Hoy, gestionar el ecommerce como un simple canal puede convertirse en una limitación estructural. Cada vez más organizaciones comienzan a entenderlo como lo que realmente es: una unidad de negocio con impacto directo en ingresos, rentabilidad, conocimiento del cliente y expansión de mercado. De canal complementario a motor estratégico de crecimiento La evolución del ecommerce no ha sido lineal. En una primera etapa, muchas compañías lo adoptaron como un espacio experimental, enfocado en aprender sobre ventas digitales o explorar nuevos públicos. Luego pasó a consolidarse como un canal comercial relevante, capaz de generar volumen y complementar la operación física. Actualmente, el escenario es distinto. Diversos estudios muestran que el comercio digital ya no sólo acompaña el crecimiento empresarial, sino que lo impulsa. Según eMarketer, para 2025, el ecommerce representa el 21 % de las ventas minoristas en el mundo, y se proyecta que alcance el 23 % para 2028. Esto da cuenta de la importancia que las empresas le están dando al canal como motores de expansión a nuevos mercados. En paralelo, la participación del ecommerce en los ingresos totales sigue creciendo en múltiples industrias, impulsada por cambios estructurales en los hábitos de compra y en la adopción tecnológica (un reporte de Endeavor proyecta que en México, la penetración del ecommerce minorista crecerá al 18 % en 2026). Este contexto está redefiniendo el rol del comercio online dentro de la organización. Ya no se trata sólo de vender en internet, sino de desarrollar capacidades digitales que impactan en toda la estrategia de negocio. ¿Qué implica gestionar el ecommerce como una unidad autónoma? Reconocer al ecommerce como unidad de negocio supone cambios profundos en la forma en que se organiza, se mide y se gestiona la operación digital. Estructura organizacional dedicada Una de las primeras transformaciones tiene que ver con la gobernanza. La gestión del ecommerce requiere liderazgo específico, equipos interdisciplinarios y procesos propios. Consultoras como McKinsey destacan que las compañías con mayor madurez digital suelen operar con estructuras dedicadas al negocio online, capaces de tomar decisiones rápidas sobre tecnología, experiencia de cliente o estrategia comercial Esto implica integrar perfiles vinculados a analítica, performance marketing, experiencia de usuario, logística digital y gestión de plataformas, entre otros. Gestión financiera específica Otra característica clave es la necesidad de medir el ecommerce con métricas propias. Indicadores como el costo de adquisición de clientes (CAC), el margen de contribución, el retorno de la inversión tecnológica o el valor del ciclo de vida del cliente (CLV) permiten evaluar la rentabilidad real del negocio digital. Gestionar el ecommerce con un estado de resultados diferenciado permite lograr mayor visibilidad sobre el performance y tomar decisiones más ágiles en pricing, surtido o inversión Decisiones comerciales diferenciadas El entorno online presenta dinámicas competitivas distintas al retail tradicional. La transparencia de precios, la velocidad logística o la personalización de la oferta obligan a diseñar estrategias específicas. Según Deloitte, las compañías más avanzadas en omnicanalidad desarrollan políticas comerciales independientes para el canal digital, lo que evita conflictos internos y optimiza la experiencia del cliente. Los riesgos de seguir tratando el ecommerce sólo como un canal Mantener una mirada táctica sobre el ecommerce puede generar efectos negativos a mediano plazo. Entre los más frecuentes se encuentran: Diversos análisis coinciden en que las empresas donde el modelo organizacional digital no evoluciona suelen enfrentar brechas de eficiencia y rentabilidad frente a competidores más ágiles. En mercados cada vez más exigentes, esta diferencia puede impactar directamente en la participación de mercado. Señales de que el modelo ecommerce de una empresa necesita evlucionar Identificar el momento adecuado para profesionalizar la gestión digital es clave. Algunas señales habituales incluyen: En estos casos, avanzar hacia un modelo de negocio digital estructurado permite ordenar prioridades y construir una hoja de ruta de crecimiento sostenible. Cómo iniciar la transición hacia un modelo de negocio digital integrado El paso de canal a unidad de negocio no ocurre de manera automática. Requiere un proceso planificado que combine visión estratégica y ejecución operativa. Entre las acciones más relevantes se encuentran: Las organizaciones que integran estas dimensiones logran mejorar tanto la experiencia del cliente como la eficiencia operativa. El ecommerce como plataforma de transformación empresarial Más allá de su impacto directo en ventas, el ecommerce puede convertirse en un catalizador de innovación. La digitalización de procesos comerciales permite acceder a información en tiempo real sobre el comportamiento del consumidor, optimizar la gestión de inventarios y explorar nuevos modelos de negocio. De acuerdo con el estudio Global Consumer Insights Survey de PwC, las compañías que desarrollan capacidades digitales avanzadas no sólo incrementan su revenue online, sino que fortalecen su resiliencia frente a cambios del mercado. En este sentido, el comercio electrónico deja de ser un canal operativo para transformarse en una plataforma estratégica de aprendizaje, expansión y competitividad. Conclusión Entender el ecommerce como una unidad de negocio implica asumir que el crecimiento digital no depende únicamente de abrir una tienda online o invertir en campañas de performance. Se trata de construir capacidades organizacionales, tecnológicas y comerciales que permitan competir en un entorno cada vez más dinámico. Las empresas que avanzan en esta dirección no sólo mejoran sus resultados online. También desarrollan una cultura orientada al cliente, a la innovación y a la eficiencia, elementos que resultan determinantes para la evolución del negocio en el largo plazo.
Data commerce: Cómo usar datos para tomar decisiones que aumentan el GMV en ecommerce
En buena parte de América Latina, el ecommerce ya dejó atrás la etapa en la que crecer dependía casi exclusivamente de sumar tráfico, abrir más canales o empujar promociones. El mercado sigue expandiéndose, pero en un contexto más exigente: la competencia es más intensa, el costo de adquisición presiona los márgenes y los equipos necesitan justificar con mayor precisión cada inversión. En Argentina, por ejemplo, el ecommerce mostró en 2025 un crecimiento del 55 % en facturación interanual, con 253 millones de órdenes y un ticket promedio de $134.519, según la Cámara Argentina de Comercio Electrónico (CACE). En México, AMVO destaca que más de 67 millones de personas compraron productos o servicios por Internet en el último año y que 6 de cada 10 compradores online lo hicieron al menos una vez al mes. Ese volumen confirma que el canal sigue creciendo; también deja claro que la diferencia ya no pasa sólo por vender online, sino por hacerlo con mejores decisiones. Ahí es donde entra el data commerce. No como un concepto de moda, sino como una práctica concreta: usar datos de negocio, comportamiento, operación y cliente para decidir mejor qué vender, a qué precio, con qué experiencia, en qué canal y con qué inversión comercial. La discusión no pasa por “tener dashboards”, sino por traducir información en acciones que impacten en el GMV (gross merchandise value o valor bruto de la mercancía) y, sobre todo, en la calidad de ese crecimiento. Consulta nuestro artículo: Los KPIs esenciales que todo ecommerce debe medir para crecer sostenidamente ¿Qué es data commerce? En términos simples, data commerce es la capacidad de convertir señales del negocio en decisiones comerciales accionables. No se limita a la analítica web ni al seguimiento de campañas. Incluye también datos de stock, surtido, pricing, logística, recurrencia, comportamiento omnicanal, métodos de pago, performance por categoría, respuesta a promociones y navegación en el sitio o la app. La diferencia entre una operación que sólo “mide” y otra que realmente usa data commerce es concreta: la primera observa que cayó la conversión, mientras la segunda identifica en qué categorías cayó, si se combinó con quiebres de stock, si hubo pérdida de competitividad en precios, si empeoró la velocidad del sitio o si el tráfico provino de campañas con baja intención de compra. Medir describe. Trabajar con datos permite intervenir. Esa capacidad se volvió central porque el cliente ya espera experiencias más relevantes. Salesforce, en su décima edición del State of Marketing, señala que el 83% de los marketers reconoce el cambio hacia interacciones personalizadas y bidireccionales, pero sólo uno de cada cuatro está conforme con cómo usa los datos para habilitar esos momentos. En otras palabras: el mercado entiende la dirección, pero todavía tiene una brecha importante entre intención y ejecución. ¿Por qué el uso inteligente de datos se volvió clave en el ecommerce latinoamericano? La región ofrece una combinación singular: crecimiento sostenido del comercio digital, adopción cada vez más madura de estrategias omnicanal y una aceleración tecnológica que ya no está reservada sólo para grandes corporaciones. Eso vuelve más urgente el uso inteligente de datos. En Argentina, la CACE reporta que el envío a domicilio sigue siendo la opción de entrega preferida, aunque el retiro en punto de venta continúa creciendo. Mientras, en México, AMVO destaca no sólo el crecimiento del ecommerce retail, sino también la convivencia cada vez más natural entre compra digital, marketplaces, sitios oficiales, apps y comportamientos omnicanal. Ese escenario vuelve menos eficiente cualquier estrategia basada en intuición aislada o en datos fragmentados. A esto se suma un cambio estructural: la personalización ya no es una mejora estética sino una palanca de negocio. McKinsey sostiene que las compañías con mayores tasas de crecimiento obtienen un 40 % más de sus ingresos de la personalización que sus pares de crecimiento más lento, y que las organizaciones que sobresalen en cercanía con el cliente crecen en ingresos más rápido que sus competidores. La lectura práctica para ecommerce es directa: cuanto mejor usa una empresa sus datos para decidir y personalizar, mayores son sus chances de capturar demanda, sostener conversión y mejorar ingreso por usuario. 5 decisiones de ecommerce que pueden mejorar el GMV cuando se trabajan con datos 1. Pricing y promociones con lógica comercial, no sólo táctica Uno de los errores más habituales en ecommerce es usar descuentos como respuesta automática a cualquier desaceleración en ventas. El problema es que esa lógica puede empujar GMV en el corto plazo mientras deteriora margen, percepción de valor o incluso rotación futura. Trabajar con datos permite algo más fino: detectar elasticidad por categoría (cuán sensible son a la variación de determinadas variables), identificar productos con sensibilidad real al precio, diferenciar entre artículos que necesitan incentivo y artículos que ya convierten bien sin descuento, y leer con más precisión qué promociones funcionan en cada momento. También ayuda a evitar campañas masivas en SKUs con stock crítico o baja contribución. La pregunta correcta no es “qué porcentaje de descuento hacemos”, sino “dónde conviene intervenir para mover demanda sin destruir rentabilidad”. Esa respuesta rara vez sale de una planilla aislada; surge del cruce entre ventas, stock, tráfico, conversión, margen y comportamiento por canal. 2. Personalización que mejore conversión y valor de compra La personalización efectiva no consiste sólo en mostrar un banner distinto. Implica adaptar navegación, recomendaciones, resultados de búsqueda, ofertas y mensajes según comportamiento, contexto o historial. El punto importante es el cambio operativo: cuando una tienda ordena mejor su información de cliente y comportamiento, puede reducir fricción en el recorrido, acercar antes los productos relevantes y aumentar la probabilidad de compra. En la práctica, esto se traduce en decisiones como recomendar complementarios según historial real de compra, priorizar categorías según afinidad de navegación, ajustar contenidos para visitantes nuevos versus recurrentes, o diferenciar propuestas entre tráfico de performance y tráfico orgánico. Son mejoras pequeñas en apariencia, pero acumulativas en conversión y ticket. 3. Surtido y stock mejor alineados con la demanda Muchas pérdidas de GMV no vienen de la falta de
El nuevo mapa competitivo del ecommerce: Amazon, Mercado Libre, Temu y Shein redefiniendo los márgenes de las marcas
El ecommerce volvió a moverse de lugar. No porque haya aparecido “una nueva red social” o una tendencia pasajera, sino porque se consolidó una competencia entre modelos operativos: cadenas logísticas, estructuras de costos, acceso a datos, capacidad de financiar envíos y regulación. En un extremo, Amazon y Mercado Libre defienden (y expanden) ecosistemas integrados —logística, medios de pago, publicidad, servicios—. En el otro, Temu y Shein empujan un esquema de precio ultrabajo y cross-border que, incluso con fricciones regulatorias crecientes, instaló una vara nueva de expectativa para el consumidor: catálogo infinito + compra móvil + entrega cada vez más rápida + precio difícil de igualar. Para las marcas, el resultado no se discute en abstracto: se traduce en márgenes más finos, costos comerciales más altos y la obligación de elegir mejor dónde competir, con qué propuesta de valor y con qué nivel de control sobre la operación. El cambio: Competir por modelo operativo y no sólo por catálogo Durante años, hablar de “competencia” en ecommerce era comparar surtido, precio y tráfico. Hoy, ese análisis queda corto. La diferencia entre plataformas está, sobre todo, en cómo construyen eficiencia y quién absorbe (o traslada) los costos de llegar al cliente. Amazon: Ecosistema completo y defensa del consumidor “price-sensitive” Amazon viene reforzando una respuesta directa a la ola de ultra-low cost. Un ejemplo concreto es la expansión de su propuesta de compras económicas: en noviembre de 2025, la compañía anunció la extensión de su servicio low-cost —Amazon Bazaar (conocido como Haul en EE. UU.)— a nuevos mercados, en la intensificación de la competencia con Temu y Shein.Esta iniciativa incluye una selección amplia de productos de bajo precio dentro de su app, respaldada por garantías (como A-to-z Guarantee, una protección al comprador para pedidos de vendedores externos) y plazos de entrega de una a dos semanas. Lectura estratégica para marcas: Cuando Amazon baja la barrera de precio sin soltar su “capa de confianza” (garantías, devoluciones, experiencia), empuja un terreno competitivo donde el diferencial ya no puede ser sólo “estar más barato”. Mercado Libre: Marketplace regional + fintech + logística como ventaja estructural Mercado Libre juega una partida distinta: su fortaleza histórica en la región se apoya en la capilaridad logística y en la integración de pagos y crédito. En sus resultados de Q4 y año completo 2025, la compañía reportó un crecimiento de ingresos del 39 % interanual (y mayor inversión en mercados clave como Brasil México y Argentina para capturar share), lo que refuerza el mensaje de escala y ecosistema -a pesar de su caída del 12,5% en sus ganancias trimestrales-.Al final, ara una marca, vender en un marketplace que integra cobro, cuotas, logística y publicidad modifica el P&L (profit and loss) real del canal. Lectura estratégica para marcas: Mercado Libre sigue siendo un “sistema operativo” del comercio digital regional. La discusión ya no es si hay que estar sino cómo estar: mix de surtido, rentabilidad por categoría, estrategia de ads, y qué parte del customer journey se mantiene propia. Consulta nuestro artículo: Lecciones de los ecommerce más innovadores de Latinoamérica: ¿Qué están haciendo distinto los líderes del sector? Temu: Eficiencia cross-border a escala y shock de precio Temu escaló globalmente con una propuesta agresiva de precio y descubrimiento de producto. Más allá de que las cifras públicas varían según metodología, distintos reportes ubican a Temu en una escala de más de 416 millones de usuarios activos mensuales a nivel global.Y, como contracara de esa expansión, se ha señalado que la competencia y los costos asociados del negocio pueden presionar márgenes en el grupo que la opera (PDD Holdings), señal relevante sobre la sostenibilidad del modelo en distintos escenarios regulatorios. Lectura estratégica para marcas: Temu no sólo compite por precio; compite por capacidad de absorber fricción (logística, adquisición de usuarios, incentivos). Eso es lo que vuelve difícil “igualarlo” con estructuras tradicionales. Shein: Supply chain hiperoptimizada y localización selectiva El diferencial de Shein es la integración entre datos y producción, con una lógica de rotación rápida y optimización de inventario. Y cuando la regulación presiona, ajusta. Un ejemplo reciente y muy ilustrativo: la compañía intentó convertir Brasil en un hub productivo, pero la estrategia enfrentó límites prácticos (costos, legislación laboral, tiempos) y se reconfiguró, según reportó Reuters. Ya en 2024 se enfrentaron a las medidas brasileñas para frenar las importaciones de bajo valor, como la imposición de un arancel del 20% a las compras en línea de menos de 50 dólares, que anteriormente estaban libres de impuestos. A pesar de todo, Brasil se convirtió en el segundo mercado más grande de Shein en 2025, después de Estados Unidos, al representar el 7% de sus ventas globales estimadas de 48.600 millones de dólares, según Coresight Research. Lectura estratégica para marcas: Shein compite con una cadena de valor que acorta ciclos y reduce riesgo de inventario. Eso toca un nervio sensible del ecommerce: rotación vs margen. El efecto silencioso: ¿Por qué se achican los márgenes de las marcas? Hay un punto en común en estos cuatro jugadores, incluso cuando sus modelos difieren: todos empujan una mayor eficiencia, pero esa eficiencia no siempre se “regala”. En muchos casos, se financia con: En términos prácticos, a la marca se le abre un dilema: o compite en price-value con una operación afinada, o compite con diferencial (producto, marca, comunidad, experiencia) para evitar caer en la guerra de centavos. Cross-border: La vara de comparación ya es global (y eso cambia el “precio de referencia”) El cross-border no es un canal más; es un cambio cultural del consumidor: compara como si el mundo fuera un solo shopping. Y esa comparación redefine el “precio aceptable”. Argentina es un caso interesante por la velocidad de cambio. En 2025 se observó un salto fuerte de compras internacionales, en un contexto de flexibilización y mayor dinámica de importaciones. El crecimiento de compras vía ecommerce internacional experimentó un salto enorme, estimado en casi un 275 % vs 2024. ¿Qué importa para las marcas? Cuando el consumidor tiene acceso simple a un catálogo global, el
El fin del “catálogo infinito”: ¿Por qué 2026 exige curaduría inteligente en ecommerce?
En la primera década del ecommerce, tener “más productos” parecía sinónimo de “más ventas”. Muchos retailers y marcas llenaron sus tiendas online con miles de SKUs, variantes y categorías. Pero los datos de los últimos años muestran otra realidad: el catálogo infinito se volvió un problema de negocio, no una ventaja competitiva. Investigaciones en comportamiento del consumidor y en retail -como la paradoja de la elección, publicada por el psicólogo norteamericano Barry Schwartz y reseñada por varias publicaciones especializadas-, muestran que el exceso de opciones dispara la fatiga de decisión, genera parálisis y puede reducir la probabilidad de compra. En paralelo, consultoras como McKinsey muestran que simplificar y optimizar el portafolio puede reducir la complejidad de SKUs y, aun así, mejorar ventas y márgenes. De cara a 2026, la ventaja no estará en quién tenga más productos sino en quién tenga el catálogo más inteligente, curado y gestionado con datos. El mito del catálogo infinito: ¿Por qué dejó de funcionar en ecommerce? Más SKUs no significa más ventas Durante años, el razonamiento fue lineal: si ofrezco 50 tipos de jeans en lugar de 5, tengo más chances de que el cliente encuentre “el ideal”. Sin embargo, estudios sobre “paradoja de la elección” muestran que, cuando las opciones son demasiadas, los clientes: En ecommerce, esto se traduce en: Estudios orientados a tiendas online describen justamente este fenómeno: el exceso de opciones puede llevar a que el usuario abandone el sitio sin comprar, aun habiendo encontrado productos relevantes. Costos ocultos: Operación, logística y experiencia deteriorada La complejidad del catálogo no sólo afecta al usuario; también golpea la operación: Análisis de McKinsey en consumo masivo muestran casos de compañías que dejan proliferar SKUs sin control y llegaron a experimentar caídas en las ventas por SKU de hasta un 40%, a medida que la complejidad aumenta y se reparte la demanda entre demasiadas referencias. En los últimos años, muchas compañías globales comenzaron a recortar portafolios: desde Coca-Cola eliminando cerca de la mitad de sus variantes de bebidas, hasta retailers que reducen opciones de categorías como cereales o cuidado personal, para enfocarse en los best sellers. Revisa nuestro artículo: 5 errores comunes en la gestión de inventario que frenan el crecimiento online Impacto en SEO y descubrimiento de producto Un catálogo sobrecargado también tiene efectos directos sobre: Una buena estrategia de catálogo y atributos mejora la visibilidad, la experiencia de navegación y las ventas, mientras que estructuras caóticas afectan directamente la capacidad de los usuarios de encontrar lo que necesitan. El Baymard Institute, en sus estudios de UX para listados y filtros, muestra que los usuarios se frustran cuando deben procesar demasiadas opciones mal organizadas, o cuando los filtros no les ayudan a reducir el ruido. Revisa nuestro artículo: Checklist de optimización SEO para tiendas online: desde la ficha de producto hasta el blog ¿Qué es la curaduría inteligente y por qué es clave en 2026? Una definición práctica, desde el negocio La curaduría inteligente es la capacidad de: Diseñar y mantener un catálogo donde cada producto tenga un rol claro en la estrategia comercial, esté respaldado por datos de desempeño y aporte valor real a la experiencia del cliente. No se trata de “achicar por achicar”, sino de tomar decisiones conscientes sobre qué ofrecer, a quién, en qué contexto y a través de qué canal. Tres pilares de la curaduría inteligente ¿Qué están haciendo los líderes? Reducir para crecer Casos recopilados por McKinsey y otros actores del retail muestran que los programas de assortment optimization pueden: Beneficios concretos de un catálogo curado 1. Mejora de la conversión Al reducir el ruido y guiar mejor al usuario, se acorta el tiempo entre la intención y la decisión. Estudios sobre sobrecarga de opciones en ecommerce resaltan que una selección excesiva puede hacer que el cliente abandone el sitio sin comprar, mientras que mostrar menos opciones relevantes facilita la decisión. En términos simples:Menos páginas irrelevantes + mejor relevancia = más clics en “agregar al carrito” y “comprar ahora”. 2. Mayor velocidad de compra y mejor experiencia La curaduría inteligente: El Baymard Institute muestra que una buena estructura de listas, filtros y contexto de producto mejora significativamente la capacidad de elección de los usuarios, al reducir la fricción en exploración y selección. 3. Mejor performance SEO Un catálogo optimizado permite: Plataformas y proveedores de PIM (product information management) subrayan que una gestión profesional del catálogo (estructura, atributos, taxonomía) acelera el time-to-market y mejora la visibilidad orgánica, además de la experiencia de compra. 4. Optimización de inventario y menos quiebres Cuando el catálogo está curado: En definitiva, simplificar portafolios ayuda a las empresas a lidiar con la incertidumbre de demanda, y a alinear decisiones comerciales y de supply chain. 5. Reducción de costos operativos y logísticos Menos SKUs significa: Cómo implementar una estrategia de curaduría inteligente en 5 pasos Aquí entramos en el terreno práctico: ¿Qué debería hacer una marca que quiere empezar a ordenar su catálogo de cara a 2026? Paso 1: Auditar el desempeño actual del catálogo Sin visibilidad granular de datos por SKU, cualquier decisión de surtido es intuitiva, no estratégica. Paso 2: Clasificar el catálogo según el rol de cada producto Una práctica recomendada es clasificar los SKUs en: La recomendación es eliminar SKUs que erosionan margen y redirigir recursos a aquellos con mayor potencial de crecimiento. Paso 3: Reducir, agrupar y reordenar la oferta En esta etapa se pueden aplicar varias tácticas: Es muy importante destacar opciones recomendadas para ayudar a resolver la decisión, en lugar de ofrecer un listado plano de decenas de alternativas similares. Paso 4: Personalizar en lugar de “mostrar todo a todos” Una de las claves de la evolución del ecommerce está en cómo personalizamos la experiencia de búsqueda y de listas de producto, priorizando lo que tiene más probabilidad de ser relevante para cada usuario. En lugar de un catálogo masivo igual para todos, para decidir qué subset del catálogo mostrar primero, la curaduría inteligente usa: Revisa nuestro artículo: Cómo la inteligencia artificial está transformando la experiencia
Integración online-offline en ecommerce: Guía estratégica para una experiencia de compra conectada
¿Por qué ya no sirve “sólo online” ni “sólo tienda física”? Cambios en el comportamiento del consumidor ¿De qué sirve tener una tienda online impecable si tu cliente abandona el carrito porque no puede retirar su compra en el local más cercano? El consumidor actual no distingue entre “digital” y “físico”. Sólo busca una experiencia fluida, coherente y personalizada. En 2025, la clave del crecimiento no es vender más canales sino un solo comercio unificado. Los clientes transitan múltiples canales: investigan en internet, compran en el celular, visitan la tienda, piden entrega en casa, hacen devoluciones tanto online como en punto físico. Según un estudio de Harvard Business Review, el 73 % de los compradores minoristas utiliza múltiples canales antes de realizar una compra: apenas el 7 % sólo compra online y un 20 % únicamente en tiendas físicas. La mayoría combina ambos mundos y demuestra que la omnicanalidad ya es el estándar del comportamiento del comprador moderno. Otro dato clave: aproximadamente el 27 % de las ventas minoristas es generado por consumidores omnicanal; y las empresas con compromiso omnicanal aumentan sus ingresos en promedio un 179 % más que aquellas que no incluyen esa estrategia. Por eso, la omnicanalidad o su evolución, el comercio unificado, ya no se discute. Es una necesidad competitiva. ¿Qué expectativas tienen hoy los compradores? Los consumidores esperan coherencia total: Además, los compradores omnicanal gastan 1,5 veces más cada mes que los compradores de un solo canal, según un estudio de Deloitte. Datos clave del mercado: omnicanalidad en cifras Integrar los canales online y offline dejó de ser una ventaja. Hoy es el precio de entrada para competir. Integrar online y offline: más que coexistir Alcanzar la integración de canales pasa también por conocer qué engloba cada concepto y diferenciar entre multicanal, cross-canal y omnicanal. El comercio unificado implica la siguiente evolución: contar con una plataforma única e integrada que unifica los procesos -ventas, logística, servicio- a lo largo de toda la experiencia de compra, tanto digital como física. Consolidando los datos y operaciones que provienen de todos los puntos de contacto del cliente, los retailers pueden tener total control de la experiencia y ejecutar de forma óptima, para crear y fortalecer sus ventajas competitivas. En pocas palabras, dar la experiencia que el cliente espera en todos los canales. Ser una empresa a la que siempre querrán volver. Pero, ¿cuáles son los elementos clave para lograr esa integración? Los principales son: Modelos de integración comunes Una integración plena incluye esquemas como: → Ejemplo: Farmacity en Argentina permite reservar productos en web y recogerlos muchas veces en menos de 2 horas. → Falabella Chile lo aplica desde 2022, con entregas en el mismo día en 18 ciudades. → H&M y Decathlon lo utilizan como estrategia híbrida global. Los retos operativos y técnicos de la integración Avanzar hacia el comercio unificado implica desafíos diversos. Repasamos aquí los más comunes. Sistemas legados, silos de datos, inventario separado Muchas empresas que cuentan con tienda física han desarrollado sistemas aislados: ERP para tienda, ecommerce para web, y ninguno habla con el otro. Esto genera duplicidad de información, errores de stock y una mala experiencia para el cliente. Tecnología habilitadora: plataformas, ERPs, CDP, etc. Para lograr la integración real se requiere tecnología: plataforma de ecommerce que soporte múltiples canales, un sistema de gestión de pedidos (OMS) omnicanal, un CDP (customer data platform) que centralice los datos de cliente, y una logística eficiente que soporte fulfilment desde distintos puntos. Cultura organizacional, formación del personal, cambio de mindset Más allá de tecnología, el éxito se apoya en la cultura organizacional: equipo alineado, procesos claros, personal capacitado para operar en “canal híbrido”. Las investigaciones muestran que gran parte de los minoristas no están logrando cumplir con las expectativas de operaciones consistente en todos los canales. Por ello, la adopción del comercio unificado es una tendencia clave para el 38 % de los retailers, según el estudio de Manhattan Associates. ¿Cómo desarrollar una estrategia omnicanal paso a paso? Diagnóstico: dónde estás hoy en tu integración Haz un mapeo de los canales que tienes: web, app, tienda física, marketplaces. ¿Tienen datos comunes? ¿El cliente puede cambiar de canal sin fricción? ¿El inventario está sincronizado? → Red Clover recomienda iniciar con un assessment de madurez omnicanal. Diseño del customer journey unificado Define los viajes del cliente: digital social → tienda física → recogida → devolución → recompra. Identifica los puntos de fricción, los pasos donde se pierde al cliente o se genera abandono. Selección de KPIs y métricas de éxito Algunas métricas claves: porcentaje de ventas que vienen de clientes omnicanal vs sólo físico o sólo digital; tasa de retención de clientes omnicanal; incremento en ticket promedio de clientes omnicanal; porcentaje de pedidos recogidos en tienda (click & collect); tiempos de fulfilment; errores de inventario. Estás métricas serán la base de tu plan de acción (y consecución de avances). Implementación, tests, iteración Casos de éxito o inspiración para marcas Zara Durante la pandemia, el grupo Inditex, dueño de Zara, registró un aumento del 74 % en ventas online en la primera mitad de 2020 -tras la pérdida inicial causada al inicio del lockdown del COVID 19-, impulsado por su estrategia de comercio integrado (tienda + online). El centro de su estrategia fue la Plataforma Abierta (IOP) de Inditex, a través de la cual gestionan todas las operaciones digitales de la compañía, con la integración de inventario, compras, distribución y pedidos, tal como revela IMPINJ.La compañía ya hablaba de su estrategia como “integrated store and online” como columna vertebral del negocio. Nike Nike es frecuentemente citado como caso inspirador gracias a la integración de sus apps, incluyendo la aplicación Nike Training Club; tiendas interactivas, personalización en el local y recogida de pedidos online en tienda física. Homebox Homebox es una marca de tiendas de muebles y artículos para el hogar, que opera en Emiratos Árabes Unidos. En un test referido en Thinking with Google, la compañía obtuvo un aumento promedio del 10 % en visitas diarias
Cómo reducir el abandono de carrito: 5 tácticas probadas
El abandono de carrito es uno de los mayores desafíos del comercio electrónico: son usuarios que agregan productos y luego no completan la compra. Para 2025, la tasa promedio global de abandono de carrito es del 70,22 %, según el Baymard Institute, un instituto independiente de investigación de experiencia de usuario web. Pero en Latam, esta cifra sube al 75 %, de acuerdo con Statista. Ese porcentaje significa que de 100 personas que llenan su carrito, 75 no llegan a pagar. Eso implica pérdidas enormes de oportunidades de venta. Pero no todo está perdido: con estrategias bien aplicadas se puede reducir esa fuga y recuperar una parte significativa de esos ingresos potenciales. Vamos a repasarlo ahora. ¿Por qué abandonan los carritos? Para atacar el problema, primero hay que entender las razones más frecuentes: Estos factores juntos explican buena parte del problema de abandono. Aunque nunca se podrá reducir al 0 %, sí se puede minimizar con acciones estratégicas. 5 tácticas probadas para reducir el abandono de carrito A continuación te explicamos tácticas que ya han sido implementadas con éxito en tiendas online para reducir los carritos a la deriva: 1. Simplificar el checkout 2. Transparencia desde el inicio 3. Optimizar métodos de pago y mobile-first 4. Remarketing con carritos abandonados 5. Generar confianza y seguridad visibles Métricas clave a monitorear Para saber si las tácticas funcionan, debes prestar atención constante a los siguientes KPIs: Conclusión Reducir el abandono de carrito no es tarea trivial, pero con enfoque estratégico y tácticas probadas, puedes transformar carritos abandonados en ventas recuperadas. Las 5 tácticas anteriores (checkout simple, transparencia, métodos de pago, remarketing y generador de confianza) son palancas que toda tienda puede comenzar a implementar.👉 En Red Clover acompañamos a marcas a auditar su embudo, identificar fricciones y aplicar estas tácticas con datos reales para mejorar la conversión y recuperar ingresos perdidos.
