El nuevo mapa competitivo del ecommerce: Amazon, Mercado Libre, Temu y Shein redefiniendo los márgenes de las marcas

 

El ecommerce volvió a moverse de lugar. No porque haya aparecido “una nueva red social” o una tendencia pasajera, sino porque se consolidó una competencia entre modelos operativos: cadenas logísticas, estructuras de costos, acceso a datos, capacidad de financiar envíos y regulación.

En un extremo, Amazon y Mercado Libre defienden (y expanden) ecosistemas integrados —logística, medios de pago, publicidad, servicios—. En el otro, Temu y Shein empujan un esquema de precio ultrabajo y cross-border que, incluso con fricciones regulatorias crecientes, instaló una vara nueva de expectativa para el consumidor: catálogo infinito + compra móvil + entrega cada vez más rápida + precio difícil de igualar.

Para las marcas, el resultado no se discute en abstracto: se traduce en márgenes más finos, costos comerciales más altos y la obligación de elegir mejor dónde competir, con qué propuesta de valor y con qué nivel de control sobre la operación.

El cambio: Competir por modelo operativo y no sólo por catálogo

Durante años, hablar de “competencia” en ecommerce era comparar surtido, precio y tráfico. Hoy, ese análisis queda corto. La diferencia entre plataformas está, sobre todo, en cómo construyen eficiencia y quién absorbe (o traslada) los costos de llegar al cliente.

Amazon: Ecosistema completo y defensa del consumidor “price-sensitive”

Amazon viene reforzando una respuesta directa a la ola de ultra-low cost. Un ejemplo concreto es la expansión de su propuesta de compras económicas: en noviembre de 2025, la compañía anunció la extensión de su servicio low-cost —Amazon Bazaar (conocido como Haul en EE. UU.)— a nuevos mercados, en la intensificación de la competencia con Temu y Shein.
Esta iniciativa incluye una selección amplia de productos de bajo precio dentro de su app, respaldada por garantías (como A-to-z Guarantee, una protección al comprador para pedidos de vendedores externos) y plazos de entrega de una a dos semanas.

Lectura estratégica para marcas: Cuando Amazon baja la barrera de precio sin soltar su “capa de confianza” (garantías, devoluciones, experiencia), empuja un terreno competitivo donde el diferencial ya no puede ser sólo “estar más barato”.

Mercado Libre: Marketplace regional + fintech + logística como ventaja estructural

Mercado Libre juega una partida distinta: su fortaleza histórica en la región se apoya en la capilaridad logística y en la integración de pagos y crédito. En sus resultados de Q4 y año completo 2025, la compañía reportó un crecimiento de ingresos del 39 % interanual (y mayor inversión en mercados clave como Brasil México y Argentina para capturar share), lo que refuerza el mensaje de escala y ecosistema -a pesar de su caída del 12,5% en sus ganancias trimestrales-.
Al final, ara una marca, vender en un marketplace que integra cobro, cuotas, logística y publicidad modifica el P&L (profit and loss) real del canal.

Lectura estratégica para marcas: Mercado Libre sigue siendo un “sistema operativo” del comercio digital regional. La discusión ya no es si hay que estar sino cómo estar: mix de surtido, rentabilidad por categoría, estrategia de ads, y qué parte del customer journey se mantiene propia.

Consulta nuestro artículo: Lecciones de los ecommerce más innovadores de Latinoamérica: ¿Qué están haciendo distinto los líderes del sector?

Temu: Eficiencia cross-border a escala y shock de precio

Temu escaló globalmente con una propuesta agresiva de precio y descubrimiento de producto. Más allá de que las cifras públicas varían según metodología, distintos reportes ubican a Temu en una escala de más de 416 millones de usuarios activos mensuales a nivel global.
Y, como contracara de esa expansión, se ha señalado que la competencia y los costos asociados del negocio pueden presionar márgenes en el grupo que la opera (PDD Holdings), señal relevante sobre la sostenibilidad del modelo en distintos escenarios regulatorios.

Lectura estratégica para marcas: Temu no sólo compite por precio; compite por capacidad de absorber fricción (logística, adquisición de usuarios, incentivos). Eso es lo que vuelve difícil “igualarlo” con estructuras tradicionales.

Shein: Supply chain hiperoptimizada y localización selectiva

El diferencial de Shein es la integración entre datos y producción, con una lógica de rotación rápida y optimización de inventario. Y cuando la regulación presiona, ajusta.

Un ejemplo reciente y muy ilustrativo: la compañía intentó convertir Brasil en un hub productivo, pero la estrategia enfrentó límites prácticos (costos, legislación laboral, tiempos) y se reconfiguró, según reportó Reuters. Ya en 2024 se enfrentaron a las medidas brasileñas para frenar las importaciones de bajo valor, como la imposición de un arancel del 20% a las compras en línea de menos de 50 dólares, que anteriormente estaban libres de impuestos.

A pesar de todo, Brasil se convirtió en el segundo mercado más grande de Shein en 2025, después de Estados Unidos, al representar el 7% de sus ventas globales estimadas de 48.600 millones de dólares, según Coresight Research. 

Lectura estratégica para marcas: Shein compite con una cadena de valor que acorta ciclos y reduce riesgo de inventario. Eso toca un nervio sensible del ecommerce: rotación vs margen.

El efecto silencioso: ¿Por qué se achican los márgenes de las marcas?

Hay un punto en común en estos cuatro jugadores, incluso cuando sus modelos difieren: todos empujan una mayor eficiencia, pero esa eficiencia no siempre se “regala”. En muchos casos, se financia con:

  • Mayor competencia por precio, que reduce el margen bruto.
  • Costos comerciales crecientes (promos, envíos subsidiados, cupones).
  • Mayor presión publicitaria (retail media/ads dentro de plataformas).
  • Comisiones y servicios que se vuelven casi obligatorios para ganar visibilidad.
  • Expectativas de servicio (entrega y devolución) que encarecen la operación.

En términos prácticos, a la marca se le abre un dilema: o compite en price-value con una operación afinada, o compite con diferencial (producto, marca, comunidad, experiencia) para evitar caer en la guerra de centavos.

Cross-border: La vara de comparación ya es global (y eso cambia el “precio de referencia”)

El cross-border no es un canal más; es un cambio cultural del consumidor: compara como si el mundo fuera un solo shopping. Y esa comparación redefine el “precio aceptable”.

Argentina es un caso interesante por la velocidad de cambio. En 2025 se observó un salto fuerte de compras internacionales, en un contexto de flexibilización y mayor dinámica de importaciones. El crecimiento de compras vía ecommerce internacional experimentó un salto enorme, estimado en casi un 275 % vs 2024.

¿Qué importa para las marcas? Cuando el consumidor tiene acceso simple a un catálogo global, el precio local ya no compite sólo contra el retail vecino o el marketplace regional: compite contra un “precio mundial” (aunque luego se ajuste por impuestos, tiempos o devoluciones).

Regulación: El tablero se endurece (y eso también redistribuye ventajas)

Durante 2024–2026, varios mercados empezaron a ajustar reglas para compras de bajo valor e importaciones rápidas. No es un detalle: toca el corazón del modelo ultra-low cost.

Europa: €3 por paquete desde julio de 2026

El Consejo de la UE acordó una tasa fija de €3 para pequeños envíos por debajo de €150 a partir del 1° de julio de 2026, medida enfocada en el enorme volumen de paquetes de ecommerce que ingresan al bloque.

Implicancia: parte de la ventaja del cross-border de muy bajo valor se achica. No desaparece, pero se recalcula.

México: Aumento de impuesto para importaciones de bajo valor vinculadas a plataformas

En julio de 2025, el país acordó un aumento del 19 % al 33,5 % del impuesto aplicable a compras en plataformas chinas como Shein y Temu, lo que claramente eleva el costo total para el consumidor.

Colombia: IVA para compras que superen umbrales más bajos

En Colombia se comunicaron cambios que gravan con IVA compras de ecommerce internacional por encima de nuevos límites -compras de más de 50 dólares pagan ahora el IVA-, con lo que se redujo el umbral previo -200 dólares- y se afectó el atractivo del ticket medio.

Brasil: Medidas sobre importaciones de bajo valor y presión para localizar

Shein tenía la presión por localizar su producción justamente por el contexto de medidas que encarecen parte del flujo de importación de bajo valor.

Lectura estratégica: la regulación está empujando a los modelos cross-border “puros” se conviertan —parcialmente— en modelos híbridos: stock local, sellers locales, alianzas logísticas o segmentación por categorías donde el costo total siga siendo competitivo.

La respuesta de los actores establecidos: No “resistir” sino copiar lo que funciona (sin perder control)

Un error común es leer este escenario como “los chinos vs los americanos” o “global vs local”. La realidad es más pragmática: los actores establecidos están adoptando componentes del modelo ganador.

  • Amazon compite con una oferta de bajo precio (Haul/Bazaar) pero apoyada en garantías y su infraestructura.
  • Mercado Libre acelera la inversión para capturar share en un contexto de competencia creciente, a fin de reforzar logística y monetización publicitaria dentro del ecosistema.

Para las marcas, esto tiene una consecuencia: el “costo de participar” en estos ecosistemas suele crecer. Porque cuando la plataforma invierte para sostener nivel de servicio y precio, alguien tiene que financiarlo: el consumidor, el seller (fees/ads) o la plataforma (subsidio temporal con objetivo de share).

¿Qué deberían hacer hoy las marcas para sostener el margen (y competir con cabeza)?

No hay una receta única, pero sí un conjunto de decisiones que separa a las marcas que preservan rentabilidad de las que quedan atrapadas en la carrera hacia abajo.

1) Recalcular rentabilidad por canal con costo total, no con “comisión”

En marketplaces, el margen no se explica sólo por la comisión. Hay que modelar:

  • Inversión publicitaria (retail media).
  • Costo logístico real (propio o de la plataforma).
  • Devoluciones y reposición.
  • Promo/financiación.
  • Impacto de “subsidios” que pueden cambiar mes a mes.

El punto no es demonizar el canal, sino manejarlo como lo que es: un negocio dentro del negocio.

2) Elegir categorías “defendibles” para competir en precio

Si una categoría es fácilmente sustituible (commodity), el cross-border y el ultra-low cost son más dañinos. Para contrarrestar esta ecuación, la marca puede:

  • Salir de la guerra directa (menos SKUs, mayor curaduría).
  • Construir bundles o exclusividades.
  • Sumar servicios (instalación, garantía extendida, reposición rápida).
  • Apostar por atributos verificables (calidad, certificaciones, durabilidad).

3) Invertir en operación: El margen se protege en back-end tanto como en marketing

En escenarios de presión, la logística y la operación pesan más. Es necesario prestar atención a:

  • Precisión de stock (evitar quiebres y sobreinventario).
  • Velocidad de despacho (cuando el consumidor ya se acostumbró a entregas rápidas).
  • Packaging/costos de envío (optimización por zonas y peso volumétrico).
  • Automatización de atención (sin degradar la experiencia).

Competir “sólo con campañas” se vuelve caro y frágil.

4) Separar estrategia de adquisición vs estrategia de relación

Los marketplaces son potentes para la adquisición, pero la marca no debería resignar por completo la relación. Entonces, hay que poner foco en:

  • Capturar first-party data donde sea posible (sitio propio, loyalty, posventa).
  • Construir comunidad o recurrencia (contenido, beneficios, servicio).
  • Generar motivos para volver que no dependan de descuentos.

5) Prepararse para un escenario regulatorio dinámico (y diseñar plan B)

Europa ya fijó fecha para un cambio relevante en el costo de ingreso de paquetes de bajo valor.
Latam está ajustando reglas en mercados puntuales.

Para las marcas, esto significa: planificar elasticidad. Si un competidor pierde ventaja fiscal, habrá ventanas de reposicionamiento. Si la recupera por stock local, la competencia vuelve. La estrategia debe soportar ambos estados.

Conclusión: Una nueva fase donde el margen vuelve al centro

El ecommerce creció durante años con una narrativa de expansión: más tráfico, más catálogo, más plataformas. La fase 2026 es otra: más presión, más eficiencia y más competencia por costo total.

Amazon y Mercado Libre refuerzan sus ecosistemas para retener consumidores y sellers. Temu y Shein empujan la frontera del precio y el cross-border, aunque con regulaciones que comienzan a reescribir parte del modelo.Para las marcas, la pregunta clave deja de ser: “¿en qué plataforma vendo?”, y pasa a ser: ¿qué parte de mi propuesta está protegida cuando el consumidor compara globalmente? La respuesta combina estrategia comercial, diferenciación, y —cada vez más— excelencia operativa.

Alessandra Perdomo

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